Как за 6 месяцев компания получила 10 млн дополнительной прибыли только за счет вовлечения сотрудников

Как увеличить продуктивность и прибыль на одного сотрудника через вовлечение.
Кейс ,методики и технологии достижения.

В этой статье вы узнаете не только о кейсе.
Мол, применили чудо-иструмент и заработали много денег.
Обращайтесь к нам.

А получите и описание методов. А так же сможете скачать
шаблоны и инструменты.

Исходная ситуация была следующей.

Начало кризиса 2014. Клиенты уже начинают поджимать бюджеты.
Компания  работающая на высококонкурентный рынке правовых систем/

Компания сильная. Сильные руководители, простроенные процессы,
постоянное обучение сотрудников. Т.е. практически нет зон провалов,
где улучшить, что бы дало быстрые результаты.

  • Собственник дает план продаж.
    Компания анализирует возможности и кажется, что план не выполним.В результате работы: компания вышла на 1-е место в России по объемам продаж
    в своей отрасли.
    А в отделе ВИП-клиентов за 12 месяцев:
    Снизили издержки:

    • Ликвидировали 2 «петли» бизнес- процессов,
    • Убрали неэффективные затраты,
    • Сократили число продавцов  (при увеличении объемов продаж),
    • Упростили структуру отдела.
  • Увеличили выручку:

Итог 2014 года: + 906 000 р. маржинальной прибыли к плану на каждого сотрудника, работающего с клиентами. (ситуация: падающий рынок, кризис)

А сейчас разберем – за счет чего были достигнуты такие результаты.

Компания внедрила у себя Стратегию Превосходства и рыночного доминирования Джея Абрахама, внедрила методику Гэллопа для вовлечения сотрудников и применила технологии фрейминга.

Во-первых, при внедрении Стратегии превосходства были выявлены ограничивающие фреймы
и заменены на продуктивны фреймы.( фрейм – точка зрения, убеждения или рамки восприятия)

Было Фрейм 1.   Мы надежные поставщики правовых баз данных. И все.

Стало «Мы помогаем защищать бизнес, оказывая правовую поддержку»
Подобрали кейсы клиентов – по налоговой экономии. Выигранным судам и т.д.
Т.е. не только другое позиционирование, но и сотрудники оживились ( особенно кто давно работал).

Было Фрейм 2.   Наши клиенты умные и сами знают, что им нужно. Поэтому наша задача только обеспечить качественный сервис.

Стало «Мы эксперты, поэтому наша задача развивать клиентов. И этично продавать больше, если клиент в этом нуждается. И мы должны это донести.»

Был Фрейм 3.  Все равно клиенты не будут давать отзывы и рекомендации, поэтому и даже спрашивать не будем.

Стало «Нужно найти способ, что бы клиент сам хотел поделиться своими успехами и рекомендациями»

Далее Татьяна  Кожух, возглавившая отдел ВИП-клиентов ( уже много лет проработавшая в продажах, в руководстве отделом продаж, уже мастер НЛП, коуч ICF и бизнес-тренер)
стала внедрять методику Института Гэллап в своем отделе.
Методика создавалась в США по заказу инвесторов. Инвесторов интересовало, как выбирать компании для инвестирования в привлекательной области. Было проведено масштабное исследование, которое легло в основу методики

  • Существует доказанная взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и результатами коммерческой деятельности компании
  • Сформулированы 12 вопросов, которые отражают самые важные аспекты, влияющие на удовлетворенность сотрудников своей работой
  • Каждый из вопросов привязан минимум к одному показателю деятельности (производительность, прибыль, коэффициент удержания персонала и удовлетворенность клиентов)

Для анализа использовался статистический метод – мета-анализа.

Были протестированы и доказаны 2 гипотезы:

  1. Бизнес-единицы, набравшее большее баллов по выделенным показателям, демонстрируют в целом более высокие результаты коммерческой деятельности.
  2. Все выбранные вопросы значимы для всех изученных организаций.

Вот эти 12 вопросов теста Гэллапа

 

Логика построения вопросов – это пирамида потребностей человека, от более низкого уровня к более высокому.

Исходный этап: ожидания от работы (что я имею?)

Вопросы 1 – 2. В рамках данного этапа определяется удовлетворённость уровнем постановки целей и задач (понимание сотрудником, что от него ожидается на работе) и обеспечением ресурсами: материалами и оборудованием.

 

 

Первый этап: оценка компетентности (что я даю?)

Вопросы 3 – 6. В рамках данного этапа определяется удовлетворённость оценкой и обратной связью от руководителя.

 

Второй этап: формирование команды (стал ли я своим?)

Вопросы 7 – 10. В рамках данного этапа определяется чувство принадлежности к команде. Данный этап позволяет понять, вписывается ли работник в команду, чувствует ли он себя неотъемлемой частью данного коллектива.

Третий этап: новые проекты (как все мы можем развиваться?)

Вопросы 11 – 12. В рамках данного этапа определяется удовлетворённость сотрудников развитием. Достигнув высокого значения данного показателя, сотрудник может стать новатором, генерировать и воплощать новые идеи в рамках подразделения и компании.

Результаты  оцениваются:

  • 12 вопросов
  • 4 показателя по этапам развития
  • показатель общей удовлетворенности
  • 4 дополнительных показателя

Шкала оценки:

Тестирование проводится с каждым сотрудником. А результаты сводятся в таблицу.
Типа такой.

Результат видно в диаграмме

Смотрим с низу вверх. И сразу видно узкое место – с которого нужно начинать.

После таблица обрабатывается и получаются:

4 показателя (постановка целей и задач, обеспечение ресурсами; оценка работы; чувство принадлежности к команде; развитие)

4 дополнительных показателя: производительность, прибыль, коэффициент удержания персонала и удовлетворенность клиентов

  • С потребительской удовлетворенностью связаны вопросы №№ 1, 3, 4, 5, 10, 11.
  • С прибыльностью – №№ 1, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 12.
  • С производительностью – №№ 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11.

С текучестью – №№ 1, 2, 3, 5

В примере  было узкое место в оценке работы и обратной связи от руководителя отдела.
Решение: беседы по  прояснению целей и грамотная обратная связь

Беседы с каждым сотрудником были проведены по постановке сотрудником своего плана достижения целей.  И раз в 3 месяца повторялась .

Беседа строилась по коучинговым и фреймовым технологиям.
1. какие цели были поставлены на  июль, август, сентябрь  2016? Что было ключевыми показателями эффективности?     ПРОЯСНЕНИЕ- ВОПРОС 1 (ЦЕЛИ)

  1. Какие действия Вы предприняли? (подробное описание работы, выполненной за последние 3 месяца, включая числовые показатели и сроки) ПРОЯСНЕНИЕ- ВОПРОС 2 (РЕСУРСЫ)
  2. По 10- балльной шкале как оцениваете свою работу над каждой задачей? Что входит в «+»? А что в оставшихся баллах , почему не «10»? ПРОЯСНЕНИЕ- ВОПРОС 4 (честная обратная связь)

Рядом с оценкой сотрудника руководитель пишет свое видение  по 10-балльной шкале и комментирует

  1. Что нового Вы открыли для себя? (это могут быть новые знания, приобретенные на тренингах, в ходе подготовки к презентации или просто из прочитанной книги) ВОПРОС 3 (ТАЛАНТЫ)
  2. С кем Вам удалось выстроить партнерские отношения? (Это могут быть как новые взаимосвязи, так и укрепление уже имеющихся. Это могут быть отношения с коллегами или клиентами- профессиональные или личные) ВОПРОСЫ 7-10 (СТАЛ ЛИ Я ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ)

5.Какова Ваша основная цель? На чем Вы собираетесь сосредоточиться в течение следующего квартала? (Уточните цифры и сроки).  Какие действия планируете предпринять?

6.Какие новые открытия Вы планируете?    Какие новые знания Вы  собираетесь получить в ближайшие 3 месяца?

  1. Какие партнерские взаимоотношения Вы хотите построить? Как Вы собираетесь расширять свои связи?

Этот план вписываем дополнительно в лист контроллинга месяца, недели, дня

 

Результаты:

Создана почва для доверительных отношений.
Определены первые принципы взаимодействия

  • Утверждены принципы принятия решений и решение конфликтов в области финансов, клиентов, процессов и сотрудников.
  • Каждый принцип подкреплен действиями и планом

И после бесед с каждым сотрудником по Гэллап:

  • Выявлены сильные стороны и таланты каждого сотрудника (включая бэк-офис)
  • По каждому из 12 вопросов получена обратная связь по 10-балльной шкале

После этого проводились ежеквартальные встречи с каждым сотрудником индивидуально по планированию достижений. В результате :

  • Повышение уровня удовлетворенности сотрудников работой в компании,
  • взятие на себя повышенных обязательств, стабильное выполнение планов, дополнительная ответственность не только по итогам периода , но и в важных контрольных точках

Как финансовый результат – это более 10 млн маржинальной прибыли дополнительно к плану, который ранее считали невыполнимым.

Или 906 000 на каждого сотрудника.

Если вам методика интересна, то получите
доступ к записи часового вебинара и шаблон обработки теста.